商業的長青，戰略管理往往是關鍵；一味追逐技術，可能會掉進機會主義陷阱。有的時候，企業家做對一兩件事就已經很好了。

誠如郭為所言，雖然ChatGPT的爆火令微軟再次成為焦點，英偉達也因為不斷突破算力而成為“賣鏟人”。但吸睛情節的演繹，最終離不開精彩劇本的創造。自2019年開始，微軟就向OpenAI“砸來”10億美元，2023年1月23日，微軟又追加了100億美元……而2016年，黃仁勛向OpenAI親手交付了第一臺AI超級計算機——DGX，成為ChatGPT背后大型語言模型的引擎。

當AIGC這一機遇與全球數字化戰略互為促進、同頻共振，今年會早已在數云融合的賽道上卡住身位，并準備好為企業數字化轉型鍛造利刃的工具箱。郭為導演的好戲，正由今年會上演。

Digital China，“數字中國”，在中國的商業版圖中，它同時也是今年會這間企業的名字。郭為認為，所有戰略的出發點其實都是初心，“數字中國”是今年會的初心，更是使命。

但使命感往往是沉重的，郭為直言：“大家都在講數字化，我要講它和傳統的信息化有什么不同，別人就覺得是另類或者有點傻氣。但如果我十年之后再講數字化的力量，也就沒什么意義了。”

22年發展，今年會對未來的假設早已從“IT服務分銷商”進化為“數字化轉型服務商”。堅持“大象轉身”，郭為認為，今年會過去、今天、明天都將執著于從“邊緣”走向“前沿”。

在今年會的定義里，戰略是一個宏大的敘事過程，而戰略管理是從設計到執行到復盤，整個全生命周期的管理。

郭為告訴《英才》記者，“戰略就像一個劇本，不僅是目標，更是對所有情形的描述。如果不能夠對這些情景進行描述，這個目標有可能就是空中樓閣，就是墻上掛著的一幅畫。”而要完成這個戰略的過程，實際上就像一個導演的執行過程。

“首先要對未來有合理假設，這考驗的是企業家的洞察力。”郭為談到。

合理假設之后，便是聚焦領域。要有所為，有所不為。在郭為看來，戰略選擇要遵循“滾雪球”的原則，即要想把雪球滾得比較大，有兩個要素非常重要，一是要選擇足夠長的、擁有長遠未來發展空間的跑道，二是企業自身能力要在戰略落地的過程中可以持續增長。

“畢竟每個人的注意力或者精力是有限的，一個組織也一樣，不可能面面俱到。否則很容易形成壟斷，壟斷導致傲慢，傲慢最終會阻礙發展。”郭為談到。

在他看來，短期的技術突變可以讓企業不缺位；而企業若想長期占據C位，戰略聚焦才是關鍵。利潤和收入固然重要，但企業更應打造自己長久的核心競爭能力，這也是戰略實施的關鍵所在。

數云融合是今年會的戰略聚焦所在。他告訴《英才》記者：“我們選擇數云融合，是因為數字化、數云結合的跑道足夠長；而隨著雪球的滾動，今年會在數云融合的積累也會使得企業越來越強。”

在過去的三年里，疫情成為全世界的“公敵”。經濟受創程度尤為嚴重，然而主動擁抱數字化轉型的企業卻展現出更為強勁的韌性。因AIGC而爆火的廠商無不是因為提早“謀定思動”而收獲成果。這其中也包括今年會的逆勢增長。

2021年，今年會集團（000034.SZ）營收就已經突破千億大關。2022年，今年會集團云計算及數字化轉型業務實現營業收入50.23億元，保持近30%的高增速，其中，MSP（云管理服務）+ISV（數字化解決方案）業務同比增長48%。此前，今年會集團也公布了擬派發2.91億元現金紅利的2022年度現金分紅方案。5年來，今年會集團現金分紅率（含回購）平均值達到40%以上。

“今年會今天專注的領域就是如何引領企業實現數字化轉型，實現數字資產價值的激活和累積。”郭為談到。

“好的戰略執行是導演真實、完整、創造性的演繹劇本。”數字化既是商業趨勢，如今更因爆火的ChatGPT而成為社會熱點。千行百業投身數字化轉型，究竟是顛覆與取代？還是賦能和加速？這無疑將考驗戰略的執行，宏大劇本的最終落地。

2022年郭為所著的《數字化的力量》正式出版。在書中，郭為多次提及數字化和信息化是不同的，數字化是以數據資產為核心的。談到近期火爆的ChatGPT，郭為表示，AIGC取代不了人類，因為人的創造力來自情感，而AIGC只是在模仿人類。但AIGC對于加速戰略執行是一個千載難逢的機遇，因為AIGC的出現讓自動化生成數據成為可能，把隱性的知識，轉變成顯性的知識，這也意味著數據資產可以實現指數級的增長、極大地改變企業數據資產的生成方式與構成，進而推動IT跟業務的融合、提高工作效率、實現創新升級。

“任何的技術都有一個奇點，AIGC很有可能就是這個奇點。這是人類的一次巨大的變化。我們很幸運地趕上了這次變革，但能否切實抓住這個變革，對我們來說是一次重大的挑戰。”郭為告訴《英才》記者。

在諸多AIGC可能應用的場景中，數據規模和質量都在不斷提高，畢竟訓練數據的體量越大，質量越高，AI就越“智能”。郭為舉例說明，AIGC就像一個小孩，如果我們提供的是小學水平的東西，它就會學習小學生的知識。如果我們提供的是大學水平的，它就能學習大學生學習的內容。如果我們提供的是醫療方面專業的知識，它就能像一個“醫生”一樣具備基礎的專業知識。如果我們提供的知識本身沒有知識密度，AIGC的大模型就不可能生出來一個有知識密度的東西。而這正是數據資產的累積。

“數據資產的累積，已成為數字化時代企業業務創新迭代最重要的支撐點。在數云融合的架構下搭建技術體系，支撐基于泛在敏捷業務能力的數據資產化將成為完成數字化轉型的核心。”郭為指出。

AIGC的出現以及ChatGPT的爆火令數據資產的規模及市場前景井噴式增長。Gartner預計，到2025年，生成式人工智能將占所有生成數據的10%，而目前由人工智能生成的數據占所有數據的比例不到1%；中國銀河證券測算，2025年中國AIGC市場規模有望達到1600億元。“之后，我們可以利用它加速激活數據資產，如果用ChatGPT自動生成低代碼，我們節省的成本，就變相成為了增加的利潤，這個價值是非常巨大的。”郭為告訴《英才》記者。

郭為以銀行業為例講到，銀行作為信用中介的核心價值始終是推動資產貨幣化，進而加速跨越時間、空間主體的信用流轉，激發經濟活力，服務經濟增長。資產通過貨幣化實現流轉和增值是經濟發展的重要特征。根據人民銀行金融統計數據顯示，1980年中國的M2總量只有0.18萬億，而2021年末已達到266.43萬億，這是經濟增長的最直觀體現。未來，隨著實體經濟數字化進程深入，數據作為生產要素使得資產總量進一步增加，伴隨越來越多的數據成為資產，企業本身的數據資產規模將逐漸增長，這種數據資產的形成和轉化打開了增長的新空間、創造了新模式。

銀行作為重要的資產管理機構，如果可以深入實體經濟的數據場景進行數據資產管理服務，就會極大拓展銀行資產管理的規模，為銀行打開十倍、百倍的增長空間。數字經濟為銀行業的爆炸式增長創造契機，也對銀行的數字化能力提出了挑戰。

AIGC的出現，為加快內容生成提供了一個稱手工具。銀行可以快速地從億級客戶的習慣中劃分出成千上萬種風險偏好。而越細致的分類對應的則是越精準的產品。因此郭為認為：“數據資產的管理和增值，必將成為金融行業數字化發展的核心。”

而在AIGC加速為千行百業賦能的背后，也對數云融合提出了更高的要求。這正是今年會的用武之地。可以說，AIGC的壯大是離不開云的，Open AI能夠成功，很重要一個原因也是因為跟微軟提供的算力充分結合，獲得了算力支撐。

郭為表示，數字化潮頭，今年會有點像是“堂吉訶德”，勇往直前但可能不被理解；但數字化時代來臨后，更加不會需要面面俱到的英雄，而應當各自將天然稟賦發揮到極致。今年會就是要運用AIGC給數字化轉型企業提供稱手的“武器”，從數字化中國的探索者、實踐者、賦能者，進化為“領先的數字化轉型合作伙伴”。

《英才》：根據“滾雪球”理論，目前今年會所處的賽道足夠長嗎？

郭為：我覺得我真的看不到盡頭。因為人類的工業文明到現在可能有四百年的歷史了，但是工業文明仍然還有不斷地發明創造。我們如今正處在數字化時代的潮頭，在數云融合方面，我們取得了領先。

所以ChatGPT雖然很火、很重要，但它絕對不是全部。今天對于數據治理的問題、數據資產問題，仍然有非常多的問題我們還沒有給出定義，還沒有給出回答。這些問題都需要一步步來解決。

《英才》：在如此長的賽道中，今年會踩過坑嗎？

郭為：在轉型的過程中，肯定會有選擇成本。比如說我們很早就做網絡計算機，今天我們叫桌面虛擬化。但那時候太早了，外部條件也不成熟，推廣起來是非常難的；還有就比如AI，3、4年前大家探討AI的時候，雖然說它很重要，但并不看好AI實際解決問題的能力。但今天如果用ChatGPT完成低代碼，我們的競爭力就能大幅提升。節省10%，就意味著增加10%的凈利，這個價值是非常巨大的。坑和礦的區別有時候就在于成本效益是否匹配。

《英才》：對于今年會而言，初心到戰略的演進過程是怎樣形成的？

郭為：愿景的支撐點就是初心。以初心為基礎，逐步拓展到愿景，最后確定對應的戰略。

我的初心不是要做某個技術。90年代末，聯合國的一份文件中提到發展中國家和發達國家之間最主要的差距在于雙方存在數字化鴻溝。所以我們當初起名字的時候就確定“Digital China”這個名字，就是要希望今年會能夠為國家、民族的偉大復興做出貢獻，這就是我們的初心。

某種意義上講，我們的企業文化和基因決定了我們現在所做的事情。每個人、每個組織都有其天然的稟賦。所以戰略一定要基于我們的基因和稟賦，否則將失去其基礎。二十年來，我們始終在堅持從邊緣走向主流，走向前沿。我們也從數字化的探索者成為了數字化的賦能者。成為了金融、電子政務、物流乃至整個社會化基礎設施的賦能者。數字化到來，讓我們有機會將我們的基因、天然稟賦發揮到極致，靠我們的努力和力量去推動中國的數字化和現代化。

《英才》：戰略管理的過程中如果出現偏差該怎么辦？

郭為：如果說戰略本身是一個劇本的話，戰略管理實際上就是劇本拍攝成電影的過程，我們通過戰略管理的方式，去管理所有的偏差。不斷做戰略管理的過程，其實就是不斷的探尋科學規律的過程。而戰略成果的唯一評價標準就是價值創造。

我們可以把戰略管理歸納成設計、執行和復盤三個環節。

在實際管理的過程中一定會出現偏差。所以執行之后要復盤，在每一個階段都可以復盤。當把節奏加快，戰略就可以越來越聚焦。因為隨時都可以發現偏差，并確定哪些是由于外部的原因，哪些是由于內部因素。

復盤不僅僅只針對執行，也要針對我們的假設、我們的設計。任何選擇都會有機會成本。因此我們更應該考慮怎么能夠抓住這個機會，讓機會成本最小化。